Confesso que me pareceu uma peça abrangente, perspicaz e proveitosa, nomeadamente no tocante ao “que pode fazer a construção civil para se precaver”.
Claro que, dada a minha atividade profissional, comecei logo a pensar nas formas em como o tecido empresarial no geral – e a fileira da construção em particular – fazem face à incerteza e se ela tratada como um evento incomensurável ou, antes, como uma ocorrência dimensível. Porque, ser for a segunda visão, falamos doutro tema que, hoje em dia, parece estar na agenda de qualquer pessoa, independentemente da indústria à qual dedica: a forma de identificar e gerir os riscos da sua atividade.
A complexidade na identificação dos riscos que podem afetar qualquer atividade “poliédrica” (como é o caso da construção) está garantida, pois passará, necessariamente e em primeiro lugar, por uma análise exaustiva da empresa: a sua conjuntura e o mercado no qual opera, mas, também, por imaginar que tipo de eventos poderiam, em diferentes momentos futuros, comprometer a sua continuidade. Dito por outras palavras, as pessoas encarregadas da gestão do negócio precisam não só de prevenir as ocorrências exequíveis, como também de conjeturar, antecipadamente, os eventos capazes de colocar em causa a sobrevivência da empresa, principalmente a curto e médio prazo.
A partir da tal identificação dos riscos, presentes e futuros, torna-se essencial, claro, decidir o que fazer com eles. Para já, podemos ignorá-los e deixar a sua (não) gestão ao acaso, mas há quem defenda que esta metodologia nem sempre resulta benéfica. É possível, também, evitá-los ou mitigá-los, quer seja pela via da prevenção quer pela alteração dalgumas variáveis do processo produtivo e, ainda, normalizá-los, via a implementação de certas políticas. Logo que sejam mensurados, cabe a hipótese de financiá-los, retendo-os dentro da empresa ou transferindo-os… Mas, o que parece certo é que teremos, em qualquer caso, de monitorizá-los, pois será difícil enfrentar uma ocorrência (resistir o choque) e ultrapassá-la (continuar o negócio) sem estarmos vigilantes.
Falamos, portanto, da necessidade de desenhar cenários que causem stress na nossa empresa (choques derivados dos riscos que percebemos e imaginamos), com um determinado índice de probabilidade e intensidade, para então ponderar e elaborar planos de ação que nos permitam executar – caso o acontecimento se venha declarar verdadeiro, apesar das medidas entretanto adotadas (políticas e processos) – os mecanismos conducentes à gestão de cada choque (ou fase dele), gerindo os desfechos pós-traumáticos, tal como foram planeados, e evitando a interrupção da atividade produtiva.
A indústria da construção não é, obviamente, invulnerável a uma miríade de riscos que podem afetar outros âmbitos da economia (como os laborais, financeiros ou sanitários), mas parece claro que esta possui caraterísticas que nos convidam a uma reflexão algo mais distintiva.
Vejamos, se não, como o ciclo produtivo da construção pode ser prejudicado por eventos precedentes ao início da atividade (erros do projeto ou defeitos de material), decorrentes da mesma (queda de partes da empreitada ou erros de manobra) e, até, subsequentes ao fecho do ciclo (vícios ocultos).
Mais, as ocorrências podem advir de causas externas da natureza (tempestades ou terramotos), atos humanos propositados (roubos ou tumultos), ou meros descuidos (incêndios ou falhas na execução) e perturbar ou comprometer a continuidade do negócio, não apenas pelos prejuízos provocados a coisas, mas, igualmente, a pessoas e patrimónios.
Se podemos ou não gerir os riscos empresariais de forma holística (360º) é um assunto espinhoso que está a ser discutido com renovada força nos últimos tempos, mas se alguém quiser fazer um teste, eu propunha começar pela indústria da construção.